洞口农商银行党委书记、董事长 孙波

　　随着新资本协议的实施、金融脱媒的发展、利率市场化进程的推进和互联网金融的兴起，银行拼的不再是网点数量的多少，而是服务附加值的高低;银行办理的不再是简单的存取款业务，而是需要专门为高端客户做资产管理方案和理财顾问。需要着力打造直销银行，大部分业务可以通过互联网、手机等新型渠道完成。客户面对不再是物理网点，而直接是我们的产品及服务。因此，我们的金融产品营销不能局限于洞口，而需要借助互联网金融、加大虚拟渠道建设来实现跨区域发展。

　　一、网点管理模式改革

　　针对原先网点同质化弊端,我行在优化网点管理上采取了以下三个方面措施:一是对支行网点实行分类管理,设置四种模式:规模偏小、经济欠发达地区网点以电子银行区、现金区服务为主;一般乡镇网点实行现金区、非现金区和自助服务区“三区分设”;经济发达地区网点在“三区分设”的基础上开辟理财贵宾专区和保险箱等服务区，实现网点全功能;在工业园区、综合市场、居民集中区，设立ATM、VTM、自助银亭、金融便利店，推进社区银行建设。二是切实加大特色网点建设力度。在按照小微企业专营网点“四项机制”设立小微企业专营支行的基础上，在城区新设立小微企业专营支行，加快探索筹建科技支行、巾帼女子银行、商业集中区等特色支行。三是围绕社区银行建设目标，加快社区、中心村自助银亭布设进度，加快布设发卡机、高速存款机、网银体验机、VTM，继续发挥ATM机功能，便民卡支付服务得到了进一步改善。营业网点柜面建设上，相应配备存折补登机、柜面业务免填单系统、网银体验机等各类电子机具，同时可让客户体验WiFi。根据各支行业务类型及业务量的需要，序时继续安装存折补登机及免填单系统。全辖支行实现客户WiFi全覆盖，柜面业务免填单系统实现全覆盖。

　　二、实施网点转型升级需处理好的几个关系

　　网点的转型升级是一项耗时复杂、需要大魄力的工程，需要长期的部署、全面的规划、有力的统筹和高效的执行，在此过程中必须处理好多个方面的关系。

　　(一)内外兼修，与企业文化建设相结合。网点的转型升级，硬件设施的改造只是基础，网点服务文化建设才是转型升级的灵魂，只有一个客户和员工均满意的网点氛围方能使得网点的竞争力得到真正的提高。对外，建立以客户为中心的服务机制，通过提升服务技能、服务礼仪、营销技巧，使客户获得良好的服务体验。对内，树立以人为本的理念，构建和谐的团队文化，完善绩效考核机制，最大限度地调动和激发员工工作积极性。

　　(二)放眼未来，与当地经济发展相结合。网点的转型升级最终目的在于获得效益，必须慎重考虑成本因素和长远的发展空间。在网点改造布局过程中，必须深入研究当地经济情况，做好市场细分工作，并且要有战略的眼光，与政府部门搞好关系，根据城镇的规划、行业的走势，从长远的角度来判断未来该区的金融需求发展，据此量身打造与之相匹配的网点。在做好试点工作的基础上，对转型出现的问题，及时做好适当的调整，做好调研工作，尽早解决问题。

　　(三)实事求是，与顾客需求相结合。提高顾客的满意度从而培养顾客的忠诚度是金融机构提供服务的目的，因此在网点改造过程中，必须从顾客的需求出发，研究网点服务群体的特征，找准目标客户群，坚持“宜农则农、宜商则商”原则，灵活定义网点的服务策略、转型内容等，找到符合自身的发展道路，形成自己的经营特色。此外，加强业务与技术的创新，实现服务的升级，并通过完善网点的便民设施，为客户提供更优质的服务。

　　(四)承中求变，与打造自主品牌相结合。在网点转型的过程中，其他商业银行和农商行的经验无疑具有一定的参考作用，“多走出去”向别人学习。但是，具体到自身企业的网点转型时，尤其是具体到一个网点的人员配置、绩效考核机制等，则必须根据自身实际情况来做出决策，而不仅仅是单纯的模仿、跟随。在学习中有所创新，走出自己的特色之路。

　　三、网点转型的服务建设

　　加快服务渠道建设，扩展整体金融服务范畴。开展市场调研，根据不同客群的需求特征，规范梳理网点业务及网点布局。以客户群细分服务需求，体现不同社区、不同客户群体的特点与需求，既要推进全能型网点建设，又要突出不同类型网点的个性与特色。今后装饰网点要统一标识、统一要求。如网点装修设计风险更加温馨，贴心，并集服务宣传、休闲、娱乐为一体。提供免费WIFI上网、咖啡机、电视、图书等，也提供手推车、工具箱、雨伞等常备物品。大力发展网上银行、移动银行、微信银行等线上服务工具，为用户提供24小时全天候的服务。

　　(一)强化物理渠道建设，积极推动网点转型。在网点硬件方面：按标准化建设，网点功能分区，设施齐全，使农村也能享受到城市网点的功能和服务;在网点软件方面：将网点细分为运营流程化、市场细分化、产品营销全员化三大模块。所有网点岗位作业体系标准化，服务营销体系标准化，分层服务体系差异化等。有效推进网点软转工作，最大限度提升网点运营效率及价值创造力。

　　(二)加快电子渠道建设，深化便民服务中心建设。通过常态化的营销活动、标准化的辅导机制、差异化的考核体系，大力发展个人网银、企业网银、手机银行、布放取款机及存取款一体机。我行全面进驻村级便民服务中心，统一配置点钞机、保险箱、布放服务事项牌和宣传窗，安装助农取款机、POS机、便农自助终端，使农民朋友足不出村便可通过银行卡、存折享受到方便快捷的金融服务，设立专职社区客户经理，聘请金融服务员，为每个村实施“一对一”保姆式的金融服务，满足农村地区老百姓的金融需求，逐步将便民服务中心打造成农民家门口的“迷你银行”，使普惠金融的服务面不断拓宽。

　　(三)加大相关硬件投入，推出流动银行服务模式。推出流动银行服务，专门为辖内现有渠道尚未有效覆盖的农村边远地区，提供便捷金融服务，客户可在流动服务车内办理存款、取款、转帐、改密、帐户开设与销户、电子银行签约等柜面业务。流动银行车内还布设了ATM自动存取款机，客户可以像在平常网点那样办理各项业务，极大地方便了客户。

　　(四)推出分层服务体系，满足差异化服务需求。加快差异化服务体系建设，推广贵宾卡业务，全面构建金卡、白金卡二大贵宾分层体系，配套完善贵宾产品、贵宾服务、贵宾优先、贵宾通道、贵宾关怀五大主题的增值服务体系，同时启用全辖城区和八大集镇的30多家网点贵宾窗口与贵宾室。使农村地区客户也能享受差异化的贵宾服务，切实提高全行中高端客户的贵宾体验。

　　(五)坚持客户需求导向，积极探索新型商业模式。今后,在实施“零售银行转型”的战略目标中，我行将以客户价值提升为目标，以效益优先为导向，以业务创新为手段，逐步转变存贷利差型商业模式，探索“收入多样型”商业模式，实现可持续发展。一是以客户价值提升为目标。始终将三农、小微企业及社区客户作为核心客户群体，围绕其价值需求进行业务创新、产品开发、渠道建设、服务优化、流程再造等，努力为目标客户提供专业、亲和、高效的金融服务，努力为其创造和让渡更多价值。二是以效益提升为导向。牢固树立“效益第一”的理念，统筹协调长期发展与短期增长之间的关系，不能以牺牲长期战略转型、模式培育和能力提升为代价取得短期规模与速度的增长。应适度调整“速度导向”和“规模导向”，更加突出“效益导向”，在资本约束下，摆脱规模扩张的惯性思维，在增速合理、风险可控的基础上将效益的更快增长作为规模扩张的前提。在“效益导向”下，实现“稳增长、调结构、促发展”的协调推进，逐步形成面向未来的可持续发展模式。三是以业务创新为手段。面对利率市场化、金融脱媒和互联网金融等一系列压力和挑战，我行需加强业务创新，逐步实现由以存贷业务为主导的业务体系向多元化业务体系发展，增强可持续发展能力。