中国建设银行邵阳市分行是个传统大行，曾经有过很多辉煌，跟自身的过去相比，变化巨大，成绩喜人。但是，与先进的兄弟行相比，差距明显存在，主要表现有发展步伐不快，发展质量不高，发展基础不牢，发展后劲不足。这其中，有地方经济发展滞后等客观原因的存在，更有主观方面原因的影响。通过对全行的精神状态、思想观念，以及发展方式的深刻反思，就会发现：一些思想观念已经和正在妨碍发展，一些陈规旧习已经和正在束缚发展，一些体制和机制已经和正在影响发展。
      发展是解决所有问题的关键。邵阳市分行必须通过调整发展方式来解决所有的问题。当前，邵阳市分行已经处在自身发展的关键时期，如何把握时代所赋予的机会，如何避免出现落后被动挨打的局面，如何解决结构调整、协调发展、夯实基础、后发赶超等系列难题，已是迫在眉睫。省行党委因势利导，向全行提出了加快实现“七个转变”的根本要求（即：一是负债业务由抓存款向抓源头转变；二是个人银行业务由加强一般管理向强化差别化管理转变；三是中间业务由传统业务型向新兴业务型转变；四是资产质量维护由被动接受向主动出击转变；五是柜台业务由核算主导型向市场营销主导型转变；六是绩效分配由多劳多得向多效多得转变；七是提拔干部由“重群众公认”向“既重群众公认、更重现实业绩”转变）。它是实现科学发展的现实选择。邵阳市分行要实现超常规、跨越式发展，必须遵循科学发展观的内在要求，认真落实“七个转变”，才能研究新情况、理清新思路、解决新问题，才能找到发展的新动力、新空间、新平台，才能实现思想观念转变、工作重点转移、发展模式转换，从而推动各项业务又好又快发展。
      具体来讲，邵阳市分行必须紧扣以下四个方面着力。

一、着力在理论武装上务求实效

      思路决定出路。要有敢为思想先的胆识、胸怀和智慧，加强理论武装是大前提。邵阳市分行要实现科学发展，就必须克服小富即安、自我满足的意识，就必须克服身处不发达地区、自我安慰的思想，就必须解决观念不先不后、自我设限的问题。而这些问题的有效解决，就必须通过加强理论武装，达到思想的解放，增强“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，敢与强的比、敢跟快的赛、敢向高的攀，在新一轮发展中抢占先机，抓好发展。
      我们要按照建设学习型组织、学习型干部的要求，认真学习关于科学发展观的重要理论，认真总结归纳工作经验，全面深入理解科学发展观的科学内涵、精神实质、根本要求、历史地位和重要作用，做到理论上弄通、思想上搞清、行动上落实，使全行上下成为科学发展观的坚定信仰者、忠实执行者、自觉实践者和积极促进者，成为科学发展、和谐发展、快速发展的坚强组织者和有力推动者。

二、着力在以人为本上务求实效

      坚持以人为本，这是科学发展观的本质和核心。近些年来，邵阳市分行始终围绕“以人为本、以德治行、构建和谐团队”的指导思想开展工作，大力提倡企业价值和员工价值共同增长，但由于主客观因素的制约，我们的工作离以人为本的核心要求还有一定的距离。我的体会是只要领导心中时刻装着员工，员工心中就会时刻装着工作，也就没有克服不了的困难。
      要保障广大员工的知情权、参与权、表达权和监督权，不断完善和深入推进职代会制度和行务公开制度，逐步建立健全包括行长信箱、职工座谈会、《员工之声》专栏等与员工沟通的机制与平台，认真收集员工的意见和建议，及时进行研究、落实，积极营造和谐的氛围。要高度重视员工职业生涯的发展，以更高的标准和要求开展全员培训工作，按照岗位能力要求和员工职业生涯发展规划，突出对现代商业银行专业技能的系统性培训，突出对关键岗位和核心人才的培养，突出对一线业务人员的培训。要不断拓宽晋升渠道，不断量化考核指标，在突出对“德、能、勤、绩、廉”综合考评的同时，更加注重对工作实绩的考核，把想干事、能干事、干成事、能共事、不出事的人提拔到干部队伍，充实到专业技术岗位，并结合竞争上岗、岗位轮换、改聘专业技术职务等方法，建立起“能上能下”的弹性用人机制，努力为员工的成长创造良好的职业环境和发展空间。
      要将收入与员工能力、绩效贡献紧密联系，将收入向一线岗位倾斜，大力实行以岗定薪、岗变薪变、多产多得、多效多得的分配制度，进一步强化竞争机制，培育竞争意识。
      要积极开展各种创建、文娱载体活动，努力培养员工的团队精神、敬业精神、创新精神和奉献精神，实现员工的社会责任感、企业责任感，与个人荣誉感的和谐统一。
      要全面理解“以人为本”的内涵，这其中的“人”字，不仅仅指我们的员工，同时也包括我们的客户，甚至相关职能部门的同志。我们只有为客户提供最好的银行服务，才能赢得市场；只有与有关部门处理好关系，才能取得和谐的发展环境。

三、着力在业务发展上务求实效

     科学发展观是用来指导发展的，全面协调可持续发展是科学发展观的基本要求。对于邵阳市分行来讲，就必须在坚持业务发展这个中心的基础上，统筹各方面的关系，促进全面发展，以发展来解决前进中的矛盾和问题。当前，发展机遇前所未有，竞争挑战前所未有。我认为，邵阳市分行要在新一轮竞争中抢占先机，必须处理好“三大关系”，落实好“四个突出”，提升好“五种能力”。
     （一）处理好“三大关系”
      一是要处理好全面发展与重点发展相协调的关系，突出发展战略转型。要将个人金融业务、中间业务、电子银行业务作为战略性业务重点发展，借此来解决业务发展结构不合理的现状。当然，强调重点发展战略性业务，不等于说其他业务就不抓不做了，像公司业务在今后相当长时期内仍将是邵阳市分行的主要收入来源和不可动摇的基石，要处理好战略性业务与非战略性业务的关系，实现统筹兼顾，均衡发展。
      二是要处理好规模扩张与质量提升的关系，实现又好又快的发展。规模扩张与质量提升必须同步发展，这是现代商业银行健康、和谐、快速、可持续发展的内在要求，也是提升经营管理水平的关键。
      三是要处理好分线经营与联动营销相依存的关系，力求有效突破。邵阳市分行的个人金融业务、中间业务和电子银行业务都还没有形成规模效应和竞争优势，必须依托现有强势业务，创新营销方式，开展联动营销，尤其要在公司贷款和个人贷款联动、住房开发贷款与个人住房贷款联动、资产业务与中间业务、电子银行业务联动、本币业务与外币业务联动等方面取得实质性进展，才有可能在战略性业务拓展上取得有效突破。
     （二）落实好“四个突出”
      一是突出通过抓源头促进负债业务稳步快速发展。科学配置人员，组建一支负债业务“任务型团队”，集中资源，明确职责，加强联动，加大对重点目标客户的营销、维护力度。实行对公、对私一体化经营策略，在大力抓现金流大的客户、基本结算户、政府机构类客户、企业高级版网银客户、发展前景好的优质中小企业客户的基础上，配合各种亲情化的营销活动，巩固银政、银企关系，建立起“抓户增存”的长效机制。以满足客户多元化需求为宗旨，强化产品横向联动，促进资产、负债与中间业务的交叉营销，进一步提高客户的忠诚度。
       二是突出个人银行业务的差别化管理。充分运用OCRM、ACRM系统，把客户划分为重点支持型、重点渗透型、培育发展型、一般监控型和淘汰退出型等类型。针对不同的客户类型，提供差别化营销策略，逐步整合自身拥有的金融资源体系，充分贴近客户，引导和提供满足客户需求的产品和服务。充分发挥大堂经理、客户经理、前台柜员营销主渠道作用，建立多层次服务架构，对中端客户实行标准化理财，对AUM50万元以上客户实行双客户经理服务，对个人金融资产300万元以上顶端客户实行团队式理财和一对一专业化理财。深入分析业务贡献度来源，细化对存量客户的保有率和存量客户的满意度、贡献度的考核，积极塑造“维护与拓展并重”的营销文化，提高存量客户满意度，形成“客户推荐客户”的良性营销循环。
      三是突出中间业务由传统业务型向新兴业务型转变。在稳步发展传统中间业务的基础上，逐步加大POS商户、手机银行、短信金管家等产品的营销力度，积极培育新放贷款和借新还旧、展期、转期贷款承诺费、房改金融业务收入等新的增长点。加快和完善理财中心建设，在做好高、中端客户的维护和升级服务的同时，注重公私联动，大力推进基金、特色理财、黄金、保险、国债五大产品的销售。在各网点建立电子银行演示中心，实现银行与客户的互动，同时，依托企业资源，以网上银行代扣代发、资金归集、集中支付等业务为突破口，积极开展上门营销、批量营销和公私捆绑营销，在促进企业电子银行业务快速发展的同时，带动个人电子银行业务的快速发展。
      四是突出柜台业务向市场营销主导型转变。加强网点的结构性调整，完善网点布局和功能设置，对地理位置偏、员工人数少的网点着力向销售型简版网点的转变，两年内所有大、中网点都安装存取款一体机，所有网点都安装ATM机、终端机。进一步理顺和规范大厅销售流程，并按照销售流程建立合理的买单绩效分配机制，充分调动员工的积极性。持续性开展专项产品营销和季度综合性营销竞赛活动，积极营造“全员营销和全程营销”的氛围，并结合演讲、表演、观摩、比赛、客户评比等多种形式，强化员工的服务、营销意识，提高员工的服务、营销技能。
     （三）提升好“五种能力”
      一是提升风险防范能力。要站在效益和政治的高度，将风控主题植入业务发展的全过程，切实提升风险防范能力。 二是提升业务拓展能力。要顺势而为，适市而变，彻底改变坐等客户上门的观念，不断加大市场营销力度，提高业务拓展能力，实现收入和利润的稳步增长。三是提升服务客户能力。要努力形成“前台为客户，后台为前台，机关为基层，全行为客户”的大服务格局。四是提升执行落实能力。要强化大局意识、服从意识，牢固树立一盘棋的思想，想问题、做决策、做工作都能主动站在全局的高度去思考、去谋划、去执行。五是提升价值创造能力。要科学完善资源配置政策，通过合理的资源配置和资本约束，引导业务经营朝着效益和价值最大化的目标迈进。
       四、着力在风险管理上务求实效
       邵阳市分行本届班子按照“纵向到底、横向到边”的管理要求，紧紧围绕“精细化管理”的目标，着力提高管理者的自身素质和管理能力，经过三年多来的共同努力，全行的案防基础得到明显加强，案防能力明显提高。但是，潜在的风险隐患还很多，案防压力还很大。我们要坚持处理好业务发展与风险控制的关系，从理念、管理、制度和操作等方面，努力提高风险管理的科学化、规范化水平，倾力打造与经营形势、业务发展相适应的风险掌控能力。
     （一）建立良好的风险管理文化
      风险管理文化是现代商业银行企业文化的重要组成部分，它是一种融合了现代商业银行经营思想、风险管理理念、风险管理行为、风险道德标准与风险管理环境等要素于一体的文化。要积极打造良好的风险管理文化，在全行牢固树立风险防范意识和合规经营理念，全面推行事前监测、事中管理、事后处置的全过程风险管理。促使员工自觉将其作为行为准则来指导日常的经营行为。同时，建立起与风险文化相适应的激励机制，正面引导员工守规合法地展示工作能力，将风险管理目标由“管住风险”向“创造价值”过渡。
     （二）强化内管内控，提升风险和案件防控能力
      坚持“以人为本”的案防理念，齐抓共管、常抓不懈，努力健全“不想作案”的自律机制、“不能作案”的防范机制、“不敢作案”的惩处机制。以加强警示教育为基础，不断创新教育培训方式，提高教育培训效果，筑牢各级人员的思想道德防线。以责任与联动为纽带，充分发挥委派会计主管、监察合规员和风险经理的积极性和主动性，构筑防范案件风险的工作机制防线。以经济、人事奖罚为手段，做到责任明确、奖罚分明，构筑防范案件风险的惩治处罚防线。建立和完善制度、流程的持续优化机制，对重要工作、主体业务的制度流程进行梳理，查找问题和漏洞，并不断创新检查、督促方式，提高执行力。以“零违规、零案件”为目标，以法规制度为标准，以防范操作风险为抓手，深入开展案件专项治理、治理商业贿赂、“双零”活动，以及“平安建行”创建等活动，堵塞经营管理中的各类风险隐患。认真落实内外部审计发现问题整改工作，做到举一反三，杜绝屡查屡犯，稳步提升风险和案件防控能力。
     （三）突出主动出击，狠抓资产质量
      一是加强信贷客户经理队伍建设。制定和完善信贷客户经理管理考核办法，强化对信贷经营管理过程尽职情况的考核，建立起信贷客户经理能进能出的竞争机制，并强化对信贷客户经理队伍的培训，提高专业胜任能力和业务水平。二是严格市场准入。严格执行核准制，集中精力抓好具有盈利能力强、市场地位高的大型公司客户、大型基础设施建设项目，积极培育有发展潜力和广阔前景的高成长中小企业。同时，主动退出一些长期有风险、经营活力不足、无发展潜力和前景的行业及企业。三是实行信贷业务管理团队负责制。明确岗位职责，严格落实平行作业，由项目负责人牵头对项目实行动态管理，并承担相应责任。四是强化贷后管理。坚持实时风险监控和预警，对重点项目采取风险预案和应对措施，并逐步实行差别化管理，将信贷资源配置向资源环境较好、风控能力较强、资产质量较好的支行倾斜。五是加大不良资产处置力度。集中全行资源和优势力量，加大对重点项目、重点支行的直接经营力度；综合运用公开拍卖、协议处置等多种方式，加快存量抵债资产的处置变现；做好个人类不良贷款催收工作，重点解决“假个贷”风险隐患。六是加大信贷责任的认定和追究工作。严格执行《追究造成信贷资产重大损失机构领导人员责任的规定》，综合采用积分管理、黄牌警告、戒勉谈话、引咎辞职和经济处罚等举措，起到惩前毖后的效果。